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economía
HISPANO-ALEMANA
Nº 2/2016
Internacionalización
Nuestra estrategia
ha sido siempre de diversificación en clientes, tecnologías, pro-
ductos y mercados. No queremos depender de nada ni de nadie demasiado. Por eso en
nuestra cartera de clientes ninguno supera el 10 por ciento de nuestra facturación. Lo
mismo nos pasa con los mercados. Contar con presencia en distintos mercados es muy po-
sitivo porque no todos marchan al mismo ritmo. Cuando unos van muy bien otros pueden
ir peor, pero estar en todos ellos hace que se equilibre nuestra cuenta de resultados, lo que
es muy importante para el negocio. Europa tuvo su momento de debilidad pero crecíamos
en Iberoamérica. Eso nos reafirmó en nuestro modelo de diversificación. De todos modos,
Europa sigue siendo muy importante, aunque esté algo por debajo de su situación precri-
sis, pero va a más y esperamos que siga así en los próximos años.
Asia
es el gran jugador de los próximos quince o veinte años por su peso
demográfico, por el crecimiento de su economía, por el aumento del bien-
estar de sus ciudadanos, por su nivel escaso de motorización en relación con
los estándares de occidente. No solo China o India, sino también Tailandia,
Indonesia, Malasia, etc. van a jugar un papel esencial. En nuestro caso apos-
tamos por India porque encontramos el socio adecuado para conseguir en-
trar de forma rápida y consistente en Asia y porque desde la India podemos
abordar los otros mercados con garantías de éxito. Para ello Mahindra es un
gran socio por estar muy introducido en esos otros países de la zona. En
cuanto a China, sigue siendo un jugador fundamental por mucho que haya
desacelerado su crecimiento. Recordemos que más de 20 millones de vehí-
culos se fabrican ya allí.
En Europa
España es el segundo fabricante de vehículos después de Alemania, con 17 plan-
tas productivas de nueve marcas diferentes y primero de camiones. Eso es un privilegio y
quiere decir mucho de nuestra capacidad para fabricar coches, furgonetas o camiones. Ade-
más, cuenta con una industria de componentes de primer orden con grandes multinacionales.
Así que partimos de un nivel alto. Por eso nuestra experiencia en temas industriales es muy
parecida, sobre todo si lo miramos desde el País Vasco, donde el peso de la industria es cercano
al 25 por ciento del PIB. Por todo ello, tienen muchas similitudes en el campo de la automo-
ción. Sin embargo, sí se ven diferencias a la hora de abordar los proyectos. Alemania es mucho
más rígida en general y España es mucho más flexible. Alemania es mucho más sistemática
en sus procedimientos mientras España deja mayor libertad de acción. En definitiva, creo que
somos buenos socios y muy complementarios.
La diversificación comercial, la cartera multitecnológica y el equilibrio
en las localizaciones geográficas han sido en los últimos años la receta
anticrisis de su grupo. ¿Qué efectos sobra la estrategia de expansión ha
tenido la fuerte crisis en Europa?
Con la integración total de Mahindra CIE en 2014, nacida
de la alianza con la compañía india Mahindra & Mahindra,
CIE Automotive entró con fuerza en el mercado asiático.
¿Qué valor estratégico tiene este mercado y porque escogió
India como puerta de entrada? ¿Cómo ve el desafío de la
coyuntura china actual?
Su grupo cuenta con más
de diez emplazamientos en
Alemania: ¿Cuáles son las
peculiaridades del sector
en Alemania comparado
con el español?
En la actualidad todos
comenzamos a tener
claro que gestionar lo
que llamamos el Big
Data va a ser uno de
los elementos
fundamentales del
éxito de las empresas
que quieran competir
en el mundo
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