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40 economía HISPANO - ALEMANA Nº 4/2018 Zweifellos spielt sie eine sehr wichtige Rolle. SEAT besteht aus 15.000 Personen, die in eine unendliche Anzahl von Abtei- lungen und Teams eingeteilt sind, wodurch die interne Kommunikation eine Säule der Unternehmensorganisation ist. Es ist unerlässlich, dass wir jeden einzelnen der Facharbeiter erreichen, und dafür muss die Kommunikation zwischen den Managern und ihren Teams übergreifend und horizontal fließen, nicht in festgefahrenen Strukturen. Um unsere Angestellten an die Digitalisierung zu gewöhnen, nutzen wir für die interne Kommunikation zahlreiche traditionelle so- wie Online-Kanäle. Wir haben in den Werkstätten unserer Fabrik Informationsbildschirme eingerichtet, dazu haben wir interne so- ziale Plattformen geschaffen und auch neue Werkzeuge bereitgestellt, um die Kommunikation über den Computer zu erleichtern. Ein Beispiel ist unsere App mundoSEAT, die vor kurzem von der European Association for Internal Communication (FEIEA) ausgezeichnet wurde. Mithilfe dieser App können alle Mitarbeiter die neuesten Nachrichten aus der Firma nachlesen, es gibt Fotos, Videos und nützliche Informationen für den alltäglichen Gebrauch wie den Arbeitskalender, Busstrecken und einen Plan der Betriebsanlage, und sie können auch ihre Gehaltsabrechnung einsehen und viele andere Dinge. Experten sind der Ansicht, dass eine übertriebene Homogenität der Profile die Innovation und den Weg hin zu einer offeneren, weniger hierarchischen Kultur, die ineffiziente Arbeitsprozesse hinterfragt und neue Wege öffnet, in einem Unternehmen eher behindert. Zugleich werden durch diese neue Vielfältigkeit andere Maßnahmen wie ein höheres Kommunikationsniveau notwendig. Welche Rolle spielt bei SEAT die interne Kommunikation und mit welchen Mitteln wird sie erleichtert? Im Fokus Der Schlüssel liegt darin, ein Gleichgewicht zu finden. Die Erfah- rung der langjährigen Mitarbeiter bei SEAT, die das Unternehmen besser kennen als jeder andere, ist die Ba- sis dafür, dass unsere Innovationen solide sind und dem Geschäft einen Mehrwert bringen. Die neuen Ideen und die Kreativität der jüngeren Ge- nerationen hingegen entsprechen den neuen Bedürfnissen der Gesell- schaft und spielen daher eine funda- mentale Rolle. Das Wichtige ist, den Kenntnissen jedes Profils unabhän- gig vom Alter oder der Generation die richtige Priorität zuzuweisen. Bei SEAT bilden wir gerade neue Ar- beitsprozesse heraus, durch die wir flexible Arbeitsräume und übergrei- fende Projekte schaffen können, zu denen alle Tätigkeitsprofile ihr Wis- sen beitragen und sich gleichzeitig als wichtiger Teil des Wandels und der Weiterentwicklung der Firma füh- len können. Wichtig ist es, flexibel zu sein und sich an die verschiedenen Profile an- zupassen, damit sich die vier Genera- tionen (Baby Boomers, X, Millennials und Z) bei uns wohlfühlen. SEAT hat 15.000 Angestellte, es arbeiten vier Generationen von Arbeits- kräften nebeneinander. Innerhalb derselben Firma existieren sowohl eher traditionelle als auch digitale Tätigkeitsprofile, und Millennials stellen bereits 25% der Belegschaft dar. Wie decken Sie diese verschiedenen Anforderungsprofile auf und in welcher Form gehen Sie auf sie ein?