Revista 2024-01 Economía Hispano-Alemana | Cámara de Comercio Alemana para España (AHK Spanien)

20 economía HISPANO - ALEMANA Nº 1/2024 Governance‘ ist das Ausmaß, in dem sie das Versprechen der Menschenrechte in Bezug auf zivile, kulturelle, wirtschaftliche, politische und soziale Rechte einhält.“ Dies betrifft den privaten Bereich ebenso wie den öffentlichen, für den in Spanien der Rat für Transparenz und gute Führung zuständig ist. Spielregeln Miguel Marín, geschäftsführender Partner von aei (Integrale Wirt- schaftsanalyse), hebt Schlüsselaspekte für die Umsetzung hervor, beginnend mit „Transparenz (offene Veröffentlichung von Finanzin- formationen, Unternehmensentscheidungen und Nachhaltigkeits- richtlinien), Einbeziehung von Stakeholdern (aktive Teilnahme der Mitarbeiter, Kunden, Investoren und der Gemeinschaft am Entschei- dungsprozess) sowie Anpassungsfähigkeit (Flexibilität, um sich an Veränderungen im Unternehmens-, Technologie- und Regelungsum- feld anzupassen)“. Zu den weiteren Stützpfeilern guter Governance gehören eine ethische Führung (Führungskräfte, die eine Kultur der Integrität und Verantwortung fördern), Bildung und Schulung (mit kontinuierlichen Programmen zu Unternehmensethik und sozialer Verantwortung) und Kommunikation (Nachhaltigkeitsberichte und Nutzung von Plattformen zur Kommunikation des Engagements für sozialeVerantwortung). Bezüglich der Bedeutung dieser Leistung für Unternehmen stellt Christian Krause, Anwalt und geschäftsführender Partner der internationalen Kanzlei Monereo Meyer, fest: „Sowohl für die Partner als auch für die Verwalter muss in jedem Fall ein gemeinsamer Nenner existieren, nämlich die Treuepflicht gegenüber der Gesellschaft. Es geht darum, dasGemeinwohl überdiepersönlichen InteressendesEinzelnen zu stellen, wobei es aber immer eine Zusammenarbeit geben muss, da diese notwendig ist, um bestimmte Ziele zu erreichen.“ Er weist auf die Bedeutung eines Gleichgewichts der Interessen hin, „denn ein immenser Teil der Last durch Verpflichtungen und Verantwortlichkeiten liegt bei der Verwaltung und nicht beim höchsten sozialen Organ, d.h. bei der Gesellschafterversammlung. Ein Umfeld, in dem soziale Organe zusammenarbeiten und sich gemeinsam anstrengen, sollte der Motor für Entscheidungen sein, die von der Gesellschaft auf allen Ebenen getroffen werden“. Unter diesem Verständnis von „Treuepflicht“ muss der Verwaltungsrat nicht nur die Richtung vorgeben, „sondern auch als Schutzwall gegen mögliche Interessenkonflikte und Positionen der Partner, diedenenderGesellschaft ansichzuwiderlaufen, dienen“. Stakeholder (Personen oder Gruppen, die ein Unternehmen beein- flussen können oder von dessen Handlungen betroffen sind) und Shareholder (Aktionäre,„Stockholders“indenUSA)sindTeileinesgrößß- eren Kontextes von Begriffen, unter denen einer immer öfter auftaucht: „Whistleblowing“. Inspiriert vom Geräusch einer (Schiedsrichter-)Pfeife als Signalton, bedeutet „Whistleblowing“, dassman sein Recht ausübt, über Unregelmäßigkeiten zu informieren, die im Inneren des Unterneh- mens begangen werden. Auch dieser Schritt auf demWeg zur sozialen Verantwortung steht unter dem Schutz eines normativen Korpus, was davon zeugt, dass gute Führung entscheidend für eine bessere Gesell- schaft istundauchimmerhäufigerdurchZertifizierungsstellenanerkannt wird, sozumBeispielAENORmiteinemneuenModelldesCorporateGo- vernance Index2.0(mit siebenVariablenund180 Indikatoren). WasbörsennotierteUnternehmenbetrifft,soistderBericht„Einbeziehung vonESG-KennzahlenindieVergütungssystemespanischerbörsennotierter Unternehmen“, veröffentlicht im Januar 2022 von den Bereichen Vorstandsvergütung und ESG bei KPMG in Zusammenarbeit mit Juan Pedro Gómez, Professor an der IE University, erwähnenswert. Es handelt sich dabei um eine Analyse der Jahresberichte über DEKALOG FÜR DAS REPUTATIONSMANAGEMENT Unternehmenszweck definieren 1 10 2 9 3 8 4 7 5 6 Wichtigste Stakeholder identifizieren und priorisieren (Stakeholder Mapping) und Aktionspläne entwerfen Diskrepanzen zwischen der Realität und der Wahrnehmung messen und managen Diskrepanzen zwischen den einzelnen Stakeholdern messen und managen Implementierung eines bereichs- übergreifenden Managementmodells und Stärkung der Reputationskultur Integration von Reputation und Reputationsrisiken in strategische und geschäftliche Entscheidungsprozesse Integration von Reputationsrisiken in das allgemeine Risikomanagementsystem des Unternehmens Einführung eines globalen Reputations- KPIs in die Management- und Mitarbeitervergütungsmechanismen RegelmäßigeundsystematischeBericht- erstattung über die Diagnose und die Entwicklung der Unternehmensreputation Erstellung spezifischer Schulungspläne für alle Führungskräfte und Mitarbeiter zum Thema Reputation und immaterielleWerte Quelle: Corporate Excellence