Zeitschrift / Revista Economía Hispano-Alemana 2023-01

34 economía HISPANO - ALEMANA Nº 1/2023 En esta década, los millennials constituyen ya la mayoría de la población activa. Este grupo de población, también conocido como Generación Y, tiene actualmente entre 25 y 40 años y es descrito por los sociólogos como versado en tecnología y con un alto nivel educativo. Además, se les atribuye una preferencia por los valores frente a los ingresos, un mayor compromiso social y un fuerte espíritu de independencia. ¿Cómo se ha integrado hasta ahora esta generación en el mercado laboral y cómo es su estilo de liderazgo en las empresas donde tienen poder de decisión? En sus estudios ha tratado ampliamente la posición del CEO en la empresa y los factores de éxito en sus actividades empresariales. Nos encontramos en 2023, un año que muchos dirigentes califican de año de la incertidumbre en cuanto a la situación económica y social actual. ¿Cómo debería ser un liderazgo ideal en estas circunstancias? Los millennials y quienes les siguen, conocidos popularmente como pandemials , o de modo menos creativo como post-millennials no son una nueva raza, pero sí es verdad que han mutado, y en gran parte por el uso desde su infancia no de internet, sino del smartphone que puede llegar a ser una herramienta que enriquezca la vida o un arma de destrucción masiva de su propio usuario, como nos ilustran una y otra vez los psicólogos, psiquiatras y profesores de nuestros hijos. Nunca tantos estuvieron tan de acuerdo de que lo parecía fantástico ha pasado a ser terrorífico en el sentido castellano del término. La mejor versión de cada uno de los millennials es estupenda y en las empresas se trata de ayudarles a dar esa nota. Según los sectores, el momento histórico y la idiosincrasia propia de la compañía, que es en parte el resultado de los valores y estilos de quienes la gestionan, el tipo de liderazgo varía; en cierto modo el liderazgo es hijo de las necesidades de su tiem- po. De ahí que los millennials demanden y simultáneamente necesiten un liderazgo cercano, cordial y exigente. Saben, y nos recuerdan a los demás, que no hay susti- tuto válido para la relación personal. Las redes sociales por sí mismas ni les llenan humanamente, ni les perfeccionan personalmente; ambos retos solo son abordables en comunidad con otras personas, similares y distintas; en eso consiste la dinámica histórica, donde las generaciones se suceden mientras se rozan. En pleno confinamiento tuve la fortuna de teletrabajar con múltiples clientes y aún más participantes en programas de formación, de ahí surgió un estudio que titulé ‘Cómo dirigir cuando no sabes cómo’, que comenzaba: “Como a todos, a los empresarios y directivos les ha sobrevenido una realidad que les supera por todos lados. No estábamos prepa- rados para algo para lo que cabalmente nunca se está preparado; sin embargo, en plena digestión del horror y de los errores, vamos acumulando experiencias que nos ayudana encarar el presente. La necesidad del ahora demanda una reacción potente e integrada por múltiples perspectivas para afrontar lo que está ocurriendo, con laparticularidaddeno saber acienciaciertaquéestápasando”. A estas alturas, todo parecido de lo que estamos viviendo con la ficción es mera coincidencia. Como apuntaba Oscar Wilde, la realidad imita a la imaginación, y la imaginación se queda corta. Enfoque Las modas alegran la vida y nos aportan dinamismo, aunque sufren el mito del eterno retorno, porque vuelven como un boomerang , tanto en la ropa, como en otros ámbitos de la vida: la política, el arte, la literatura y el management . A veces progresamos y otras nos alejamos de ir a mejor. Conviene distinguir el grano de la paja, lo perenne asociado a cómo somos las personas, que no cambia aunque uno se empeñe, y lo que es epidérmico, es decir, superficial. El dinamismo de la motivación gira en torno al quicio que conforman la actitud y la aptitud, ya estemos en entornos digitalizados y agilizados de los más jóvenes o de los que peinan canas. El secreto estriba en liderar a las personas como son y ponerlas en disposición de que puedan crecer en armonía consigo mismas. Hoy sabemos que las redes sociales no son la mejor ayuda para nadie. Muchas de las tendencias mencionadas anteriormente, que llevan a las empresas a invertir en employer branding , están relacionadas con trabajadores con gran movilidad laboral y muy buena formación. Aparte de estos trabajadores de alto rendimiento, las empresas también intentan preparar de la mejor manera posible al resto de la plantilla para un entorno en constante cambio. La mejora y el reciclaje de las cualificaciones ( upskilling y reskilling ), el desarrollo continuo de las competencias y la preocupación por la viabilidad futura de los trabajadores desempeñan aquí un papel fundamental. ¿Qué retos se plantean en términos de motivación de los empleados?